أهمية القضايا الحالية من الدافع بشأن الإنتاجية المهنية في البنوك التجارية

السياسات التنظيمية تؤثر بشكل كبير على الإنتاجية المهنية في البنوك التجارية.  أظهرت النتائج الرئيسية بوضوح أن القضايا الحالية المتعلقة بالتحفيز مهمة ويجب أخذها في الاعتبار قبل تحفيز الموظفين من أجل تحسين الإنتاجية المهنية.  لذلك أوصى البحث بأن البنوك يجب أن تدمج دائمًا قضايا التحفيز في لوائحها لتحرير الخدمة ، وتحديد الأداء المتفوق ، وتصميم السياسات التنظيمية التي ستحدد كيفية تحفيز الموظفين.  بناءً على النتائج ، يتم إبلاغ الموظفين باستمرار بأداء فعال حتى يتم التعرف عليهم من قبل مديريهم.

 

 

 تعتمد احتمالية أي منظمة إلى حد كبير على الطرق التي يتم بها تحفيز الموظفين.  الموارد البشرية لا غنى عنها لنجاح وأداء وإنتاجية المنظمات.  الدافع هو وسيلة لخلق بيئة مواتية حيث يمكن تحقيق أفضل أداء.  إنها حقيقة أن كل موظف لديه مجموعته الخاصة من القيم التحفيزية أو الحوافز الذاتية التي تدفعه إما إلى الأداء الجيد أو لا ، حسب الحالة.  البعض يحفزه التقدير فقط بينما البعض الآخر مدفوع بالحوافز المادية.  أيًا كان العامل الذي يخدم كأساس لتحفيز الموظفين ، فإن مفتاح تعزيز الحافز في المنظمة هو النظر في بعض القضايا .

 لذلك ، لا تهتم التحقيقات الحديثة فقط بالتعريفات التشغيلية للدوافع أو السمات المفيدة لزيادة الإنتاجية ؛  يتم إيلاء الاهتمام إلى حد كبير للقضايا الحديثة للتحفيز والتي يمكن أن تكون أكثر قيمة عند محاولة تعزيز إنتاجية الموظفين.  هذا ضروري للدراسة لأن المجتمع يعتمد على إنتاجية البنوك بينما تعتمد البنوك التجارية على أداء الموظفين والتي يمكن تحقيقها من خلال الدافع غير المخفف.  يشجع تحفيز الموظفين الوحدة التنظيمية والتي بدورها تزيد من الإنتاجية المهنية.  الدافع هو الحل لفوائد طويلة الأجل لأي منظمة ترغب في الازدهار.  الموظفون المتحمسون مرادفون لصيانة الموظفين والتفاني التنظيمي ، والذي سيؤدي في فترة قصيرة إلى نمو وتطوير مثل هذه المنظمة 

 وبالتالي ، فإن الأبحاث الحديثة لا تهتم فقط بمفهوم التحفيز أو العوامل اللازمة لزيادة الإنتاجية التنظيمية ؛  يتم التركيز بشكل كبير على قضايا التحفيز التي يمكن أن تكون أكثر فائدة عند محاولة تحسين الإنتاجية المهنية.  هذا الاعتبار ضروري للغاية لهذه الدراسة لأن المجتمع يعتمد على إنتاجية البنوك بينما يعتمد مديرو البنوك على جهود الموظفين التي يمكن تحقيقها من خلال الحافز غير المنقوص.  هناك العديد من الأبحاث التي أشارت إلى القضايا الرئيسية التي يجب أخذها في الاعتبار عند اختيار عوامل التحفيز الفعالة.  يتم تلخيص هذه القضايا في اثنين (الفروق الفردية والسياسات التنظيمية) في هذه الدراسة بعد النظر في أوجه التشابه والاختلاف بينهما

 باختصار ، يشير التقديم أعلاه إلى أن تحفيز الموظفين أمر لا غنى عنه لنمو أي منظمة وتقدمها ونجاحها.  في أي مؤسسة هادفة للربح ، الإنتاجية المهنية هي المورد الأكثر قيمة وتقديرًا.  الموظفون المتحمسون مبدعون ، ومعنويات عالية ومكرسون لوظائفهم.  في هذا الصدد ، يقيم هذا البحث بشكل نقدي أهمية القضايا الحالية للدوافع على الإنتاجية المهنية في البنوك التجارية 

 

 

 على الرغم من حقيقة أنه تم بذل الكثير من الجهود لإدماج الدافع في كل منظمة ، إلا أن سياق الاستخدام لم يتم تحديده تشغيليًا من قبل مستخدميها.  كل ما يمكن قوله هو أن الدافع هو أسلوب الأداء أو تمكين النشاط.  في الحقيقة ، إذا قامت منظمة ما بتحفيز موظفيها بكل إخلاص ولكن دون أي اعتبار ، فإن هذا الدافع يميل إلى أن يكون عديم القيمة.  هذا لأن مطالب أولئك الذين يجب تحفيزهم لم يتم تلبيتها حقًا.  وبالتالي ، هناك حاجة للنظر في بعض القضايا قبل التحفيز وبالمثل ، أجرى العديد من الباحثين سلسلة من التحقيقات وأوصوا المنظمات بضرورة تحفيز موظفيها.  ساهمت هذه الأبحاث إلى حد كبير في المعرفة والتطبيقات الصناعية في مجال عوامل التحفيز ، وتأثير الدافع على الأداء الفعال والتحفيز والإنتاجية ، وغيرها من الموضوعات ذات الصلة.  لم يتم بذل أي جهد بشأن الطرق التي يجب أن يتم بها التحفيز من أجل تلبية المطالب الجوهرية والخارجية للموظفين 

 في هذا الصدد ، يشعر الموظفون بالرفض وعدم التحفيز وعدم الرضا على الرغم من جميع النفقات التي تكبدوها.  لا يتم استبعاد البنوك التجارية في هذه الحالة.  في كثير من الأحيان ، يتم إقالة الموظفين بسبب إهمالهم في أداء الواجب أو عدم التفاني أو الاستقالة طواعية بسبب عدم الرضا أو عدم التقدير .  والمثير للدهشة أن المديرين لا يأخذون بعين الاعتبار الاحتياجات البشرية التي لا تشبع والتي يجب أن تؤدي إلى حقيقة أن الدافع يجب أن يتم مع مراعاة الفروق الفردية.  نظرًا لأن الناس ليس لديهم سلوك مماثل ، فلا يمكن أن تكون احتياجاتهم هي نفسها.  أيضًا ، يجب أن يكون لدى المنظمة سياسات موضوعة تساعد في تحديد مقياس التحفيز.  ستستمر البنوك التجارية في فقدان الإنتاجية الفعالة لموظفيها إذا لم يتم النظر في هذه القضايا التحفيزية المذكورة أعلاه.  وبناءً على هذه الملاحظة ، سنجيب على الأسئلة التالية:

 اولا .ما هو تأثير الفروق الفردية على الإنتاجية المهنية للبنوك التجارية

 ثانيا.  ما هو تأثير السياسات التنظيمية على الإنتاجية المهنية للمصارف التجارية

 

 

 هذه الدراسة ذات فائدة كبيرة ليس فقط لموظفي البنوك التجارية ولكن أيضًا لجميع الوزارات والمؤسسات في القطاع المالي.  بمعنى آخر ، ستكون هذه الدراسة مفيدة لكل صاحب مصلحة في منظمة موجهة للأعمال: المديرين والمساهمين والحكومة.  البحث مفيد لأنه يخلق فهمًا للعلاقة بين القضايا الحالية للتحفيز والأفكار الطارئة للقيمة التحفيزية للموظفين ؛  مع كيفية تحقيق أهداف التحفيز في البنوك التجارية وتأثيراتها على الإنتاجية المهنية.  بشكل ملحوظ ، تأخذ الدراسة في الاعتبار المساحات الموجودة في الأدبيات المدروسة حول الأفكار التحفيزية والكفاءة المهنية ، حيث تلاحظ أدوار القضايا الحالية: الفروق الفردية والاختلافات التنظيمية على الإنتاجية ، والتي لم يحققها أي بحث بشكل إبداعي.

 .

 

مفهوم الدافع

 الدافع هو مفهوم أساسي في الإدارة.  هذا لأن الدافع يصف ما يجعل الناس يؤدون بطريقة ما في المنظمة.  وفقًا لـ Ajah (2016) ، يرتبط الدافع بجميع الظروف المسؤولة عن التباين في كثافة وجودة واتجاه السلوك.  يمكن تعريف الدافع بأنه عملية تبدأ بنقص أو حاجة نفسية أو فسيولوجية تنشط السلوك أو الدافع الذي يهدف إلى هدف أو حافز (Shenkel & Gardner، 2017).  توضح إحدى الدراسات أن مفتاح فهم عملية التحفيز يكمن في المعنى والعلاقة بين الاحتياجات والدوافع والحوافز .  لذلك ، يكمن مفتاح فهم عملية التحفيز في المعنى والعلاقة بين الاحتياجات والدوافع والحوافز.  على نفس المنوال ، يرى مينر وإبراهيمي وواتشيل أن الدافع يتعامل مع ثلاثة عناصر مترابطة: الاحتياجات والحوافز والدوافع.

 في واقع الأمر ، يتم تعريف الدافع على أنه مجموعة من العمليات المعنية بالقوة التي تنشط السلوك وتوجهه نحو تحقيق بعض الأهداف .  الدافع هو قوة داخلية تدفع الناس نحو الإرضاء.  يقول أجيجولا (1974) أن الدافع هو عملية تحفيز الناس على العمل من أجل تحقيق الأهداف المرجوة.  الدافع هو الميل للعمل في اتجاه نتيجة معينة أو مجموعة من النتائج التي هي دالة لكل من الاحتياجات والاحتمال المتصور أن تلك الاحتياجات سوف يتم تلبيتها (نورون وآخرون ،  وبالتالي ، فإنه من أجل تحفيز الموظفين ، يجب على الإدارة تحديد احتياجاتهم ورغباتهم ورغباتهم ودوافعهم.  هناك بنفس القدر الحاجة إلى تلبية هذه العوامل.  قد يؤدي عدم قدرة الإدارة على تلبية العوامل إلى الإحباط وانخفاض الروح المعنوية والاستياء وانخفاض الإنتاجية (نيبوانجا ، 2016 ؛ بريمان وبيل ، 2017).

 يُعرِّف (Flippo) الدافع بأنه عملية عقلية بدأت من خلال تجسيد الاحتياجات ، والتي تتضمن غرضًا مخصصًا للعمل والموقف الذي يهدف إلى تلبية الحاجة.  إنه الحافز الممنوح للموظفين لتحسين الإنتاجية.  يمكن تلخيص معنى الدافع في ثلاث خصائص: الاستدامة (تعزيز الرضا طويل الأمد) ، والهدف المستهدف (التركيز على تحقيق الأهداف المحددة) ، والاتجاه (تحديد الاحتياجات التي يجب تلبيتها).

 بطريقة أخرى ، يمكن تعريف الدافع على أنه مشاركة نشطة لشخص ما والتزامه بتحقيق نتيجة مخططة (Halepota،   هذا يعني أن فكرة التحفيز هي فكرة مفاهيمية لأن الأساليب المختلفة تحقق نتائج متنوعة في فترات مختلفة ولا يوجد نهج يمكن أن يضمن دائمًا نتائج إيجابية.  بشكل قاطع ، يوضح (Shenkel & Gardner) أن الدافع يعتمد أساسًا على الظروف أو الأحداث التي تحرك أو توجه أو تجبر السلوك البشري أو الفعل في نقطة أو أخرى.

 

  قضايا الدافع الحالية

 من الواضح تمامًا أن الدافع هو القوة التي تأتي داخل الشخص لإرضاء احتياجاته المهمة.  الاحتياجات هي الدوافع التي تحفز الفرد على تحقيق بعض الأهداف.  غالبًا ما يتم النظر إلى هذه المحفزات من حيث القضايا الإيجابية أو السلبية.  يتحمس صاحب العمل عندما يشارك في النشاط الذي يعطي السعادة أو الإنجاز أو تحقيق نتيجة إيجابية   ومع ذلك ، يتم تحفيز دوافع الموظفين من أجل الوفاء بالمهام المطلوبة ، ولا يمكن تحقيق ذلك إلا عند الالتزام بالإجراءات.  بقدر ما يمنح الدافع المقدم للموظفين اهتمامات وتحديات وامتيازات للتنمية الفردية ، يجب أن تكون بعض القضايا التي تعزز الفكرة أو تعيقها بمثابة الأساس الرئيسي للتحفيز 

 

 ❖ الدافع القائم على الفروق الفردية

 يُشار إلى الاختلاف الفردي على أنه اختلاف في الشخصية.  يتعامل مع السلوك القائم على الشخصية.  تشير الشخصية إلى الأنماط المستقرة بشكل معقول في الشعور والأفكار والأداء للفرد.  يعد الاختلاف الفردي مسألة مهمة عندما يتعلق الأمر بشرح تصرفات الموظفين في المؤسسة وفي النهج الإنتاجي أو غير المستجيب تجاه العمل والمؤسسة.  ومع ذلك ، يتم تحديد الفردية جسديًا جزئيًا عن طريق الطبيعة ولا توجد نظرية فعلية يمكن أن تفسر السمات ، على الرغم من إمكانية إنشاء مزيد من التحقيق من خلال المعرفة ، أي عن طريق التنشئة ومع ذلك ، يمكن تفسير الاختلاف الفردي في سياق الخطاب على أنه يعني الاختلاف الذي يمتلكه الموظفون الفرديون من حيث القدرة والقوة للقيام بمهمة ما.  ينضم العديد من الموظفين إلى مؤسسة ذات مواهب وقدرات واهتمامات ومقاربات واحتياجات وآفاق مختلفة.  تعود هذه الاختلافات إلى تعدد الوظائف وتنوع فناني الأداء.  يمكن استخدام الأداء كاستنتاج لدوافع شخص ما.  من الممكن تقريب السبب وراء تصرفات الفرد من خلال مراقبة أدائه بشكل متكرر 

 

 ❖ الدافع على أساس السياسات التنظيمية

 السياسات التنظيمية هي القواعد المصاغة التي توجه الطرق التي سيتم بها تحفيز الموظفين.  يتم تعريف هذا عمليًا على أنه القدرة على توفير ما هو مطلوب وفقًا للمعايير الموضوعة من قبل المنظمة .  على الرغم من حقيقة أن الباحثين والباحثين يؤكدون على أهمية الدافع وعوامله ، إلا أن هناك بعض المخاوف التي يجب مراعاتها قبل تحفيز الموظف الفردي.  تُعزى الأهمية إلى القضايا المعاصرة التي يمكن أن تكون مفيدة إذا كان سيتم تعزيز الإنتاجية الفعالة والنص على قيم تحفيزية غير متحيزة.  وبالمثل ، من الضروري للغاية اعتماد السياسات التي تستوعب تحفيز الموظفين طوال فترة إقامتهم في المنظمة.  يجب أن تكون السياسات قادرة على دفع الموظفين إلى أداء واجباتهم بإخلاص وفي الواقع يكونون على استعداد لمساعدة المنظمة على تحقيق النجاح.  ومع ذلك ، فإن تبني السياسات التنظيمية التي تحتضن الموظفين - فالسعادة ليست فقط لصالحهم ، بل ستؤدي أيضًا إلى إنتاجية المنظمة.  هذا لأن الموظفين مرتبطون بشكل علني بالإنتاجية.  في الواقع ، يرتبط تحفيز الموظفين على أساس السياسات التنظيمية ببعض أهداف الأجيال القادمة من خلال استخدام التعزيز الإيجابي  

 الفروق الفردية أداء الفروق

الفروق الفردية أداء الفروق

الإرتياح الشخصي

 الاختلافات الثقافية

 الدفع مقابل الأداء

 دفع على الاحتراف

 المعرفة الفردية

السياسات التنظيمية القيام بعمل ما

قرار المنظمة

 طبيعة المكافأة

 حالة العمل

 توازن الحياة العملية

 تصميم برنامج مكافآت مناسب

 تعزيز الربح

 المساهمة الإدارية

 

 نظرية المشاركة

 نظرية المشاركة مكجريجور بارزة لوجهتي نظر مختلفتين للإنسان على أساس مشاركة العمال.  الأول سلبي بشكل أساسي ، يسمى Theory X ، بينما الآخر إيجابي بشكل أساسي ، ويسمى Theory Y (Salamone & Correa ، 2016 ؛ Deckers ، 2018).  تستند النظرية X إلى الافتراضات: التراخي الطبيعي للناس ، ونقص الطموح ، وسذاجة الناس ، والتركيز على الذات.  من ناحية أخرى ، تقترح النظرية Y ما يلي: عدم الانفعال تجاه الأهداف ، وتحمل المسؤولية ، ونجاح التنظيم ، والقدرة على التأثير على السلوك الذاتي ، والرغبة في الإنجاز (Adebowale ، 2017 ؛ Kanfer & Chen ، 2016).  ما يحاول ماكجريجور تجربته من خلال نظرية X و Y هو توضيح التطرف ورسم السياج في إطار الطرق التي يتصرف بها البشر في المنظمات.  تظل الحقيقة أنه لا توجد قوة عاملة في المنظمة تنتمي في الواقع إلى النظرية X أو النظرية Y. بالمعنى الحقيقي ، يتشارك الموظفون في كلتا السمتين.  تتعارض النظرية مع حقيقة أن ما يحدث بالفعل هو أن الإنسان ينتقل من مجموعة إلى أخرى مع تغيرات في مزاجه ودوافعه في المواقف المتغيرة (Salamone & Correa ، 2016 ؛ Kanfer & Chen ، 2016 ؛ Adebowale ، 2017).

 

 نظرية التوقع

 نظرية أخرى ذات صلة هي نظرية التوقع للدوافع.  تقترح هذه النظرية أن يقرر الناس كيفية التصرف بناءً على النتائج التي يتطلعون إليها بسبب سلوكهم (واتس ، 2017).  ومع ذلك ، يقرر المرء ما يجب فعله بناءً على ما يتوقعه المرء أن تكون النتيجة.  تقدم النظرية أيضًا أن العملية التي يقرر الناس من خلالها سلوكياتهم يتم التحكم فيها من خلال الطريقة التي من المحتمل أن يروا بها المكافآت في انتظار.  تصوغ النظرية ثلاثة عناصر لمقارنة النظريات الأخرى مثل: التوقع والأداة والتكافؤ (واتس ، 2017 ؛ شو وآخرون ، 2016 ؛ العامري ، 2015).

 

 

 نظرية تحديد الهدف

 تم طرح نظرية تحديد الهدف من قبل سيسيل أليك ميس في عام 1935 وطورها إدوين لوك في عام 1964. تتضمن النظرية توسيع خطة مصممة لتحريك الموظف نحو الهدف (جرانت ، 2016).  أظهرت الدراسات أن الأهداف الأكثر دقة وتحديدًا تؤدي إلى تحسين الأداء أكثر من الأهداف السهلة أو العامة.  طالما أن الشخص يقبل الهدف ، ولديه القدرة على تحقيقه ، وليس لديه أهداف متناقضة ، فهناك رابط خطي متفائل بين صعوبة الهدف وأداء المهمة (Locke & Latham ، 2018).  تتلخص نظرية تحديد الهدف في أربع ميزات: تؤدي الأهداف الدقيقة المعقدة إلى أداء أعلى بكثير من الأهداف السهلة ، وإمساك القدرة الخاصة بالالتزام بالهدف يؤدي إلى تحقيق هدف وتصرف أعلى ، ومتغيرات مثل الثناء ، والاستجابة ، أو مشاركة الأشخاص في التنفيذ الإداري فقط  التلاعب بالسلوك الذي يؤدي إلى تحديد هدف صعب محدد ، وتحديد الأهداف (الاختيار والجهد والإصرار) يمكن أن يكون لهما أيضًا فائدة معرفية (جرانت ، 2016 ؛ لوك ولاثام ، 2016 ؛ لاثام ، 2017).

 

 2.3 مراجعة الدراسات التجريبية

 قام Borowski & Daya (2014) بإجراء تحقيق حول أداة تحفيز الموظفين.  الغرض من

 كان البحث لتوفير التطبيقات المختلفة التي يمكن أن تضمن تحفيز الموظفين في المنظمة.  وصف الباحثون تجريبياً من خلال البيانات الثانوية الحوافز المالية وغير المالية التي يمكن أن تضمن الأداء الفعال.  تم الكشف عن الأنشطة التحفيزية الأخرى مثل تقديم ملاحظات متكررة حول كفاءة العمل ، والتطوير ، وبرنامج العمل ، والمرونة ، وتقييم العمل كأدوات فعالة في التحفيز التنظيمي.  أوصى البحث بضرورة أن يأخذ كل من الباحثين والمنظمات في الاعتبار التطبيقات العملية عند التعامل مع تحفيز الموظفين.

 أجرى Ongalo & Tari (2015) بحثًا حول تأثير استراتيجيات تحفيز الموظفين على الأداء التنظيمي مع حالة شركات توليد الكهرباء وتوزيعها في كينيا.  هدفت الدراسة إلى تحديد تأثير المكافأة والتقدير على الأداء التنظيمي.  استخدمت الدراسة استخدام تصميم المسح الوصفي واستخدم الاستبيان لجمع البيانات من الأعمال في أربعة إمدادات للطاقة الكهربائية في نيروبي.  كشفت النتائج أن شركة توزيع الكهرباء فشلت في مطابقة المكافأة وافتقرت إلى حزم المزايا الكافية للموظفين.

 استندت دراسة فيصل وحسام وفايز وديا (2017) إلى تأثير تحفيز الموظفين على الالتزام التنظيمي في بعض المتاجر التجارية في الأردن.  استند البحث إلى دراسة الآداب ذات الصلة وتطوير البنية النظرية والفرضيات.  اتفق الباحثون على أن الأصول الفعلية لأي منظمة هي القوى العاملة التي هي موظفين.  يُنظر إلى الموظفين على أنهم قوة دافعة للإنتاجية حيث توجد ضرورة متزايدة لجعل الموظفين يعملون بشكل مناسب وتحصل المنظمة على الناتج اللازم منهم.  تم استخدام ثلاثة اختبارات إحصائية لتحليل البيانات التي تم جمعها من سبعة وتسعين مستجيباً باستخدام الاستبيان.  أظهرت النتائج أن هناك تأثيرًا كبيرًا لتحفيز الموظفين على الالتزام التنظيمي.

 قام Navaneetha & Bhaskar (2018) بإجراء تحقيق حول تحفيز الموظفين في الهندسة

 المعرفة والإدارة.  أوضحوا بشكل حاسم أن تحفيز الموظفين أمر أساسي للغاية في مجال الإدارة.  تم توضيح أن المؤسسات التجارية تعمل بجدية على الطريقة التي يمكن من خلالها الحفاظ على رأس المال البشري والمسح والتحفيز الحكي وجعل الموظفين يشعرون بالأمل ويعملون بكفاءة ، وأخذ عينات من الموظفين في صناعة الاتصالات في كادابا.  يتم منح التقييم من قبل إدارة الصناعة على الغداء.  كشف البحث أن الدافع يمكن أن يكون إما داخليًا أو خارجيًا.  خلصت الدراسة إلى حقيقة أن الموظفين غير المتحمسين يمكن أن يؤدوا دون جدوى في مكان العمل.  وقدمت توصيات بناء على الاستنتاج.